Kasvamine käib minu jaoks palju suuremate sammudega ikka siis kui on natuke või päris valus. Sestap ma valu ei karda. Käin tiiru pimedas pargis, nutan peatäie ja, Voila!, seestan taaskord saadud kogemuse ning liigun edasi järgmiste kogemuste juurde. Ekraani keskuse vabatahtlikke eest vedades oli seda valu igasuguses kastmes.
Tõdemus, et ma ei karda valu, tuli tegelikult ca aasta eest, kui pargi pimedamaid nurki otsisin, et kellegagi kokku puutumata rahulikult nutta saaks. Sain äkki aru, et see 10 minutit valu säästab mind (noh, kui hästi läheb ja õige õppetunni võtan) edaspidi samal teemal valu tundmast. Ma ju lihtsalt ei nuta, vaid otsin seda nuppu, mis mind nutma ajab – on see hirm, häbi, väärtusetusetunne. Sest, teate, mind üldse ei kõneta see hr Simpsoni moodi samale knopkale istumine. Istub-ouch!-tõuseb-istub-ouch!-tõuseb… No milleks ennast nõnda piinata? Ma tean tegelikult küll, milleks. See on turvaline. Turvaline on keskkond meie jaoks ka siis kui on halb, sest vähemalt on teada, et see halb ei muutu – oli eile, on täna ja on homme ka nii. Ja nii me siis tahamegi marineerida ja halada selles marinaadis kogu aeg samade asjade üle. Selline mõnus ebamugavustsoon.
Mina ei olnud ebamugavustsoonis, vaid ebamugavalt mugavustsoonist väljas. Uus ja ebamugav väljakutse nähtamatust koordinaatorist nähtavaks juhiks kasvamisel, uued ja ebamugavad suhtlemisväljakutsed ning uued ja ebamugavad otsustamisväljakutsed.
Koordinaatorist juhiks kasvamine
Minu algne mõte oli see, et koordineerin pisut. Nii 2 nädalat. Hoian madalat profiili. Eesmärk see, et vabatahtlikel oleks hea süsteem, et nad saaksid teha seda, mida nad teha tahavad, ega põleks läbi. Ma ei hõisanud Facebookis igapäevaselt, millega tegelen, ei tükkinud pildile Ekraani keskuse eest sotsiaalmeedias kõneldes, sest sain juba alguses tunde ja sõnumi, et olen kellegi piiridest üle astunud. Ja neid oli mitu, kes tundsid, et ma nende varvastel tallun. See oli see, mis sundis mind end nähtamatuks muutma. Samas oli seljatagune tugev, sest linnavalitsus võttis mind tähtajalise lepinguga tööle ning linnajuhid toetasid igal sammul. Hoidsid nii mind kui meie keskust igal võimalikul viisil. Sisemine konflikt – nähtamatus vs juhtimine – püsis kuni võtsin endale appi armsa coachi Reelika, kellega koos oma rolli ümber mõtestasin selleks, mis ta tegelikult oli, ning asusin astuma samme juhi rollis kasvamiseks.
Minus oli algusest peale üksjagu julgust süsteemide ja protsesside ülesehitamisel kõike katsetada. Meil polnud midagi ja kaotada ei olnud seega ka midagi, ainult võita. See julgus tuli seljatagusest. Coachinguprotsessis sain taas ühenduse iseendaga ning Brene Browni raamatut lugedes mõistsin, et võin olla mina ise ka juhina – haavatav, avatud, kaasav ja naiselik. See olemus oli suhtlusväljakutsete tõttu turbulentsi ja kõhkluste objektiks sattunud. Kõik see andis katsetamisjulgust veelgi juurde.
Juhina kogesin vahepeal ka üksindustunnet. Lubasin teistel olla oma tempos ja rütmis, sest vabatahtlik panustab siis, kui saab, ega pea end lõhki tõmbama. Endale ma seda ei lubanud. Ja kui ma seal oma tempos siis vahepeal tuhisesin, saades häälekalt vähemuselt sõnumeid, et ma peaks rohkem tegema, oli tunne, et olen üksi jäänud. Kõigil olid muud tööd ja tegemised ju ka jätkuvalt laual ja mul oli tunne, et nii, nüüd on kõik läinud. Tegin seejärel südamevärinal tiimijuhtidega 1:1 vestlused. Kõik oli siiski hästi, nad olid olemas ja valmis jätkuvalt panustama.
Peamine tarkus on asuda kõigi nende ebamugavuste ja takistustega tegelema oma peas kohe. Võtta coach sellise protsessi alguses kohe. Sest tõotab tulla teekond, kus õppimisvõimalustest puudust ei ole. Tasub aga õppimisega kohe pihta hakata, siis ei jää hiljem suvetööle. (Hull)julgeid asju on ka üksindusetundes oluliselt parem teha kui keegi on kõrval toeks, kes ennast mõtestada aitab.
Suhtlemisväljakutsed ja õppetunnid
Olen harjunud suhtlema avatult, haavatavalt ja konstruktiivselt seltskondades, kelle endale valin. Käin koolitustel ja seltskondades, kus nii suheldakse, ning ka minu juurde satuvad sellised inimesed, kes on valmis avatult suhtlema. Ja siis tekib illusioon, et kõik on sellised. Väljakutse on, kui suhtlus muutub selliseks, kus tunnen, et tahan teist inimest avatud südamega kuulata, kuid suhtlemisstiil on selline, mis lööb lukku ja kaitsesse ning enda väljatõstmine situatsioonist lihtsalt ei õnnestugi. Kui palju on veel kasvamisruumi, et lubada teisel inimesel olla oma arusaamades, mõtetes ja tunnetes ja mitte võtta isiklikult, isegi kui teine inimene seda nii sõnastab. Sain aru, kui kergelt ma mässun sellesse samasse energiasse ning võtan vastu pakutud tundetasandi lapse rolli, sest teine alustab suhtlust lapsevanema, mitte täiskasvanu positsioonilt.
Õppisin seda, et tegelikult õnnestub sellesse ära-võta-isiklikult tsooni tagasi tulla kiiresti kui end situatsioonist välja tõsta ja rahulikult mõelda. Eriti, kui on hea sõber või kolleeg kõrval, kes oskab kuulata ja toetavaid küsimusi küsida. Treenimiseks on see väga hea algus. Ja nüüd veel pikema distantsi pealt õppisin seda, et see konkreetse suhtlusolukorra lapserollis vastuvõetud ja süvenenud süütunne ei olnud tegelikult ka kohane. “Ma oleksin saanud teha rohkem, paremini kuulata ja inimesi omavahel kokku viia.” Olen realistlik. Ei oleks saanud. “Oleks ja Pidid olid pahad poisid…” rääkis isa ikka kui väike olin. Ma tegin selles hetkes ja antud olukorras piisavalt. See polnud minu mõistes tulemuslik. Sestap ka pinge. Kuid tegelikult vastutan täiskasvanute omavahelises suhtes mina 50, mitte 100 protsenti. Kui olen juhina teinud sammu ja loonud keskkonna suhtlemiseks, siis sealt edasi on vastutus suhte loomisel ja arendamisel 50/50 jagatud. Selle mõttega harjun isegi veel, sest ma olen ju harjunud vastutama kõigi teiste eest ka.
Otsustamisväljakutsed ja õppetunnid
Minu lähenemine otsustele on selline, et mulle meeldib ise otsustada oma asju, kuid teiste otsused tahaks ma jätta neile endale teha. See pole juhtimise seisukohast kõige parem muster, sest tähendab, et ma ei taha oma otsuseid teistele peale suruda ja lõplik otsus võiks ikka kuidagi demokraatlikult ja üheskoos sündida. Nii suures süsteemis see kõige tõhusam meetod ei ole. Sain enda otsustamisprogrammi veidi laiendada, sest vahepeal tuli otsuseid teha ka nii, et ma teisi ei saanud kaasata, või olukorras, kus tiimijuhtide seisukohad läksid lahku. Või siis näiteks otsustasin teha ühe tiimi kohtumise omal moel kaasavalt, sest see lihtsalt on minu viis asju teha, hoolimata häälekast vähemusest, kes seda sugugi heaks ei kiitnud. Selline otsusekindlus, et mitte lasta ennast üksikutest ja kõlavatest häältest mõjutada.
Olen kuulnud ja ise kogenud mitmeid lugusid organisatsioonidest, kus omanikud teevad erinevaid liitumise, müümise, sulgemise või muid suuremate muutuste otsuseid ning kuidas need siis töötajateni jõuavad ja mis edasi saab. Mu doktoritöö ühe sellise otsustekomplekti tagamaid ja protsesse uuribki. Nüüd sain tasakaaluks kogemuse, kus ise sellisel moel otsuse tegemise juures olin. Kuidas, ilma et organisatsiooni üldse eksisteeriks või kellelgi saakski olla ootusi selle kestmise kohta (ebakindlus, et kas me teeme seda 1-2-3 kuud või 2 aastat on algusest peale sisse kirjutatud), tekkis siiski vastuolusid ja vastumeelsust. Kuid samal ajal avas see otsus ja konflikt lõpuks tee konstruktiivseteks aruteludeks, mis siiani polnud õnnestunud. Mis tõestab taaskord, et konfliktis peitub suur jõud, kui seda õigesti kasutada.
Järgmises postituses võtan vaatluse alla selle, et mis juhtub inimesega siis, kui sellisel moel ühe suure teemaga tema aju prefrontaalne korteks üle koormata. Mida tähendab, et kõik muu elu vajus uttu ning mida sellest kogemusest kaasa võtta on.
Loe ka teema sissejuhatust: Tagasitulek enda ja ettevõtte juurde
Ja järgmist postitust: Eluõppetunnid kiirjuhtimiskogemusest ehk kuidas kõige magusamad maasikad on ikka peidus nõgesepõõsas
