Sama probleem kordub?
Ära kiirusta seda uuesti lahendama.

Uurin, mis meeskonna igapäevatöös tegelikult toimub, et sinu otsus,
millist probleemi lahendada, tugineks tõenditele, mitte oletustele.

Kas miski neist tuleb tuttav ette?

Otsused venivad või ei jõuagi tegudeni.
Samad pinged ja hõõrdumised naasevad.
Kui keegi pole kohal, tuleb välja, kui palju tööks vajalikku infot ja teadmist on ainult tema peas.
Töö nõuab rohkem pingutust kui peaks, parematel hakkab kett maha käima.
Juht leiab end ikka ja jälle otsustamas ja lahendamas asju, mida meeskond võiks ise teha.

Mida oled juba proovinud?

Rääkinud ja teinud kokkuleppeid.
Kutsunud koolitaja rääkima vastutusest, tagasisidest või koosolekute pidamisest.
Mänginud meeskonnamänge, et inimesi omavahel ühendada.
Jaganud ümber ülesandeid ja rolle.
Parandanud töötajate heaolu tööaja paindlikkuse või hüvede kaudu.

Ent ikkagi kipuvad samad probleemid tagasi tulema?

Enne lahendamist on vaja aru saada, mis toimub:

Kui inimesed ei võta vastutust, ei tähenda see tingimata, et nad ei taha vastutada.

Kui samad konfliktid korduvad, ei pruugi probleem olla inimestes, kes omavahel läbi ei saa.

Kui koosolekutel ei sünni otsuseid, ei tähenda see tingimata, et on vaja õppida paremini koosolekuid pidama.

Kui juht peab pidevalt sekkuma ja otsustama, ei tähenda see tingimata, et meeskond ei suuda iseseisvalt tegutseda.

Vahel selgub, et see, mis paistab inimestevahelise probleemina,
on hoopis töökorraldusse sisse ehitatud.

Mida mina teen?

01 |

Aitan sul sõnastada probleemi, mille osas juhina selgust vajad.

02 |

Vaatan, mida, miks ja kuidas meeskonnas tegelikult tehakse.

03 |

Analüüsin, mida tänased töötamise viisid korduvate mustrite ja konfliktide kohta räägivad.

04 |

Esitan sulle pildi riskidest ja vajadustest, millele tuginedes saad otsustada, mis on oluline ja mida teha järgmise sammuna.

05 |

Vajadusel aitan järgmised muutused koos meeskonnaga ellu viia.

Kuidas see sind juhina aitab?

Näed oma meeskonna igapäevatööd selgemini. Seestpoolt on raske näha süsteemi, mille osa ise oled. Mõni asi on meeskonnas muutunud nii enesestmõistetavaks, et seda ei osata isekeskis enam tähele panna või nimetada.

Saad teha tõenditele tuginevaid otsuseid selle kohta, mida muuta, ning kuhu ei ole mõtet aega, raha ega inimeste energiat kulutada. Ära kuluta tuhandeid eurosid ja kolme kuud koosolekukultuuri parandamisele, kui koosolekud pole tegelik probleem.

Sinu aeg jääb ikka juhtimisele ja otsustamisele. Sa ei pea lisaks juhi tööle hakkama uurijaks, analüütikuks ja protsessijuhiks, selle osa kannan mina.
Sina oled Batman. Mina olen Alfred.

Mida võib leida ühe nähtava probleemi alt?

Näiteid uuritud organisatsioonidest

Punased numbrid ei muutunud roheliseks

Välja paistis: Logistikaettevõttes olid mõne suuna tulemused kuust kuusse punased. Neid numbreid näidati iga kuu lootuses, et see motiveerib tegutsema.

Selgus: Probleemi alge ei olnud erinevates töövõtetes, vaid selles, et suunajuhid tegid täiskoormusega logistikutööd. Juhtmiseks, töö planeerimiseks, ühiste töötvõtet kujundamiseks polnud lihtsalt aega.

Inimestevaheline hõõrdumine polnudki inimestevaheline

Välja paistis: Üksteist asendavate koristajate vahel tekkisid korduvad pinged, sest teise tehtud tööga ei oldud rahul.

Selgus: Igaühel oli kujunenud oma koristusstandard ning teise koristaja tööd hinnati selle järgi. Osa hõõrdumisest oli seega kirjutatud sisse töökorraldusse, täpsemalt, puuduvatesse ühistesse standarditesse.

Miks sa peaksid mind oma meeskonda nuuskima lubama?

Erakordsed tulemused sünnivad täiesti tavalises igapäevatöös. Seepärast huvitab mind vähem see, kuidas töö peaks käima või kõigi arvates käib, ja rohkem see, kuidas see päriselt käib.

Olen aastast 2002 istunud tööelus väga erinevatel toolidel: spetsialisti, juhi, teadlase, coachi ja koolitaja omal. Sama olukord paistab neilt toolidelt vaadatuna üsna erinev.

Ma ei tule valmis diagnoosi ega lahendustega, küll aga teadustööst väljakasvanud ja praktikas läbi proovitud lähenemisega. Usun tõenduspõhisesse juhtimisse, mitte oletuspõhisesse lahmimisse.