Kui meeskonnas ei ole otsustamise viis selge, maksab see ühel hetkel valusalt kätte.
Ühes meeskonnas venivad otsused lõputult. Arutatakse. Kaasatakse. Vaadatakse veel ühe nurga alt. Ja siis veel ühe nurga alt. Koosolekud korduvad, slaidid ehk muutuvad, aga otsust… ei tulegi.
Teises tehakse otsused kiiresti. Kohe väga kiiresti. Aga ilma piisava infota või inimesi kaasamata. See tähendab, et paari nädala pärast ollakse tagasi alguses ja otsustatakse sama asja üle uuesti.
Olukorrad võivad olla erinevad, aga hind on sarnane. McKinsey* küsitluse järgi kulub otsustamisele keskmiselt 37% juhtide tööajast (tippjuhtidel isegi üle 70%) ning suur osa sellest on ebaefektiivne. Kui tõlkida nende Fortune 500 näite loogika väga jämedalt Eesti konteksti, võib see juba 10 juhiga organisatsioonis tähendada suurusjärgus 100 000 eurot tööjõukulu aastas.
Probleem ei ole inimestes, vaid otsustamise praktikas
Ja siis hakatakse otsima süüdlast.
Kas inimesed on “sellised”?
Kas juhid kaasavad liiga palju või liiga vähe?
Kas asi on hierarhias?
Sageli ei ole.
Probleem ei alga inimestest. Probleem algab sellest, milliseks otsustamine organisatsioonis on kujunenud. Sest otsustamine ei ole üks tegevus. See on hulk samme, harjumusi ja vaikimisi kokkuleppeid. Ja kui need kokkulepped puuduvad, tekivad nende asemele… kirjutamata reeglid.
- “Kõigepealt tuleb otsusele vastu olla.”
- “Esimesel korral me niikuinii kokkuleppele ei jõua.”
- “Kaasamine võtab liiga kaua — otsustame kiiremini.”
Keegi ei ole neid reegleid kunagi sõnastanud. Ent kõik käituvad sellegipoolest nende järgi.
Kirjutamata reeglid kujundavad praktikat
Kui ma 10+ aastat tagasi ministeeriumis töötasin, nägin selliseid sõnastamata reegleid töös. Struktuurimuudatusi otsustati kahte (kirjutamata) põhimõtet järgides:
- Korjame kõik struktuuri puudutavad otsustamiskohad kokku, sest määruse muutmine on keeruline ja “pole mõtet ühe väikese asja pärast”.
- Inimesi informeerime siis, kui otsused on tehtud.
Kõlab loogiliselt? Praktikas tekitas see paraku palju segadust.
- otsused venisid, sest kogu aeg tilkus midagi juurde
- vahepeal lõplikke otsuseid ei tehtud
- ja kuna enne otsustamist ei räägitud, valitses teadmatus. Mitte ainult spetsialistide tasandil.
Ka juhtide tasandil. Mõni inimene ei jäänudki otsust ootama, vaid lahkus enne töölt.
See ei olnud ühe inimese probleem. Ega isegi mitte ühe juhtkonna probleem. Ma intervjueerisin tol ajal inimesi kõigil tasanditel. Ja isegi siis, kui mõned otsustajad vahepeal vahetusid, jäi muster järgmise struktuurimuudatuse üle otsustamisel samaks. Sest otsustamise viisi läbi ei räägitud ega muudetud.
Kokkulepeteta algab iga otsustamine nullist
Ja siis me imestame, miks otsused venivad või kuidas me jälle samas kohas oleme. Sest me ei ole kunagi kokku leppinud, kuidas otsuseid teha.
Mitte üldiselt.
Vaid detailides, igapäevastes tööviisides.
- Kuidas me otsustame, millisel tasandil see konkreetne otsus peab sündima?
- Kuidas me eriarvamuse korral edasi liigume — kas kogume veel infot, lepime kokku otsustaja või lükkame teema edasi?
- Mis hetkest alates ei ole see enam arutelu, vaid elluviimine — kes teeb, mida ja mis ajaks?
Kui need asjad on läbi rääkimata, siis algab iga otsus justkui nullist. Iga kord uuesti.
Ja siis tundubki, et probleem on inimestes. Et keegi on liiga aeglane. Või keegi otsustab liiga kiiresti.
Tegelikult ei ole.
Probleem on selles, et meil ei ole kokkulepet, kuidas otsustada.
*Loe uuringut: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/decision-making-in-the-age-of-urgency#/