Pärast vahvat päeva metsas ja koolitaja juhendamisel kogetu lahkamist tundus tiimil täitsa teine minek sees olevat. Inimesed suhtlesid vabamalt, iga päev kostus kontoriseinte vahel naeru ja koosolekute konstruktiivsetel aruteludel tundus, et nüüd saame küll igast mäest üle.
Poolteist kuud on möödunud ja inimesed tunduvad taas vaoshoitumad, keegi on olnud väljaütlemistes teravam, teised tõmbunud tagasi, et õhkkonda hoides mitte vaielda. Koosolekutel kipub suur osa aurust jälle probleemide üle arutlemisele minema.
Kas siis nii kauaks seda mõju jätkuski? Kas me lepime jälle sellega mis on, kuigi keegi meist pole omavahelise koostööga lõpuni rahul?
Hea tunne ei tähenda muutunud koostööd
Tiimiürituste eesmärk on tõsta meeskond igapäevatöö keskelt välja ja luua ühine positiivne jagatud kogemus, mis võiks toetada koostööd pärast tööle naasmist. Lubatakse, et paranevad kommunikatsioon, usaldus, sidusus, motivatsioon, loovus ja ehk isegi produktiivsus. Ja formaat selle saavutamiseks on tavaliselt mänguline.
Mängud näitavad sageli kätte tiimiliikmete omavahelise dünaamika, suhtlusviisid ja palju muud. Olen ka ise meeskondi põgenemistoas toimetamisel vaadelnud ja selle põhjal tagasisidet andnud. Sageli on selliste ürituste osaks ka märkamiste analüüs.
Ent ma pole üksi väitmas, et sellised lühikesed sekkumised on ajutise mõjuga. Ja põhjus on osaliselt selles samas “igapäevatöö keskelt välja tõstmises”. Kui inimesed lähevad igapäevatöö sisse tagasi, taastuvad vanad mustrid varem või hiljem.
Seega, kui me ei esita mustritele väljakutset selles samas keskkonnas jõuliselt ja teadlikult, siis me neid mustreid lahti ei raputa. Tiimiüritus võib olla hea algus, sest see hoiab avatud suhtlust ja usaldust mõnda aega. Aga kui me sealtsaadud väge kohe ära ei kasuta, vaid hakkame tegema asju “nagu tavaliselt”, siis on see lihtsalt maha visatud aeg ja raha, mis korraks meeskonna motivatsiooni tõstab.
Hilisem koostöö võib olla veel kehvem, kui inimestele jõuab kohale, et see seal metsas oli lihtsalt mäng ja siin päristöö kontekstis ei muutu ikkagi midagi.
Koolituse sisu ei muutu praktikaks pelgalt seetõttu, et see kõigile loogiline tundub
Eelnevat mõtet võib laiendada tegelikult kõigile ühekordsetele koolitustele. Ja ma usun, et siin on näiteid igaühel varrukast võtta nii ennast kui kolleege vaadates.
Minu kogemus. Koolitus “Enesekehtestamine ja toimetulek keeruliste isikutega”. Koolitusel osales ca 2% töötajatest. Pigem need, kes olid teadlikumad ja tundlikumad ning kellel oli keeruliste kolleegidega kogemusi. Kolleege kuulates sain aru, et kohal oli üks osapool sellest keerukusest, mitte mõlemad.
Õpime seal mitu tundi, saame sisemiselt paremaks inimeseks ja mõne nipi, kuidas ennast hoida. Aga kuna töökeskkonnas konfliktide lahendamist igapäevaselt teemaks ei tõsteta ja me seda koos ei praktiseeri, siis mõni kuu hiljem ei mäleta suurem osa õpitust enam midagi.
Kas see on kasulik investeering?
Isegi kui meeskonnas kõik peavad kuuldut loogiliseks ja õigeks, ei muuda see tingimata käitumist, kui tänane juurdunud tegutsemisviis on teine. Individuaalne mõttemuutus ei too muutust kollektiivsesse käitumisse.
Püsiv muutus eeldab mustrite nähtavaks tegemist ja juhitud protsessi
Tolm ja pusletükid võivad tagasi oma kohale langeda ka siis, kui tegemist on tõsisema “töötoaga”, kui sellele ei järgne sisemiselt struktureeritud ja ühiselt kokku lepitud protsessi, kuidas selle teemaga siis edasi tegeletakse. Ja selleks teemaks võib olla ükskõik millise turul pakutava koolituse päriselt igapäevapraktikasse rakendamine.
- tagasiside andmine
- tõhusate koosolekute pidamine
- konfliktide ennetamine ja lahendamine
- vastutus ja delegeerimine
Koolitajad, kelle välja valite, on oma ala profid, teavad valdkonnast palju ning oskavad seda süsteemselt edasi anda. Ja see tundub ja ongi kõik loogiline. Kuid teie senine igapäevatoimimine ja omavaheline dünaamika ei ole, sest te olete inimesed, mitte masinad.
See ongi selline üksteisest ning erinevatest toimimisviisidest mõjutatud segane kombo. Kui seda segadust aga lähemalt mitte tunda (tagamaad, seosed, tegevused, kirjutatud ja kirjutamata reeglid), siis on muutus väga visa tulema. Isegi siis, kui koolituselt saadud motivatsioon selleks on kõrge. Sest kuidas sa täpselt muudad protsessi, mille praegust toimimist sa ei tunne, ega tea, mis võib muutmisideedele kriipsu peale tõmmata?
Et see ühiselt leitud loogika ja ühine arusaam ellu rakendada, on vaja rohkemat kui koolitusel tehtud kokkuleppeid. Seda protsessi tuleb teadlikult ja süsteemselt juhtida. Niipea kui kõik vajuvad oma igapäevatoimetustesse jälle kaelani sisse, sest noh, nii hull see ju ka ei ole ja tegelikult on muude asjadega palju kiirem, siis on üsna kindel, et mõne kuu pärast olukorda hinnates olete rakendanud kogu sellest võimaluste pakist vaid osakese.
Mõtlemiseks ja tegutsemiseks:
- Selle asemel, et küsida, kas tiimiüritus oli hea, küsi, millised mustrid selle käigus nähtavaks said. Kasuta saadud infot oma tiimi diagnostikaks.
- Valige tiimiga üks konkreetne igapäevane protsess või tegevuste komplekt, mida pärast üritust teadlikult muuta. Kui proovida kõike korraga muuta, ei muutu tavaliselt midagi. Ühest nähtavast ja korduvast rutiinist võib aga alata suurem muutus.
- Leppige kokku konkreetsetes järeltegevustes, mitte ainult heas ühises kavatsuses. Millal ja kuidas te muutust jälgite? Kes teemat laual hoiab? Kuidas märkate ja tegutsete, kui vanad mustrid käitumisse tagasi trügivad?