Organisatsiooni muutumine on püsiv ja käib pidevalt, sest väliskeskkond on parajas turbulentsis. Kuid lisaks püsivusele on muutus ka üks ütlemata kollektiivne ettevõtmine. Sa ei saa töötajate käitumist ega mõtlemist juhina muuta ning töötajad ei saa muuta sinu käitumist ja mõtlemist. Aga kuis siis muutusi mõlemas siiski saavutada? 

Mõnikord näed sa juhina vajadust lisada osakondi või ehk hoopis mõne teise ettevõttega liituda, et suurem turuosa haarata. Töötajad aga annavad teada, et tahavad juhtidelt avatumat kommunikatsiooni ja vähem mikromanageerimist, kui tuua juhuslikke näiteid. Misiganes plaan laual on, kui seda soovi avaldab üks osa organisatsioonist teise suhtes, siis on on oodatud muutuse saavutamine käitumises keerukam kui pelk sõnumite peenhäälestamine või anonüümses tagasisideküsitluses oma mõtete jagamine.

Et mõista, mida üks planeeritud muutus organisatsioonis endaga tegelikult kaasa toob, tuleb sellesse kõik inimesed kaasata. Plaanisid küll ju ainult ühe osakonna pooleks jagada ja neid pisut kontoris ringi paigutada, aga reaalsuses tähendab see, et personaliosakond peab kõik dokumendid ja lepingud ümber tegema, ehk uusi inimesigi värbama, et ümbritsevad tugiosakonnad peavad oma protsessidesse ühe osakonna asemel kaks lisama ning muutuma peaksid ka kõik koostöö ja raporteerimise viisid ning ümber tuleb korraldada osakonnasisene ülesannetejaotus ja sisemised toimimisviisid jne. Seega kui tahad, et su ettevõte sujuvasse töövoogu kiiremini naaseks, on üheskoos planeerimine ja läbiviimine võtmeküsimus. Kui teha koos, muutuvad lisaks eelnimetatule sujuvamaks ka uue kohvimasina ja printeriga harjumine, uued teekonnad tualetti ja kabinetis kolleegi poole pöördumiseks vasaku asemel paremale pööramine (päriselt muutub ka väga palju kui inimesed ümber paigutada ja see võtab ajumahtu isegi kui see tundub väike liigutus). Ka sina saad oma tööde-tegemiste juurde tagasi kiiremini, sest inimesed organiseerivad ennast teadlikult ise. Lihtsalt sellepärast, et nad teavad mida ja miks nad teevad, mitte ei lähe kaasa ootamatuste vooluga.

Usun, et oled seda ootamatuste voogu mõnes organisatsioonis muutuste käigus isegi kogenud. See loob kas segadust, võõrandumist, vastupanu, usaldamatust juhtkonna suhtes või eriti “heal” juhul kõike seda ühekorraga, sõltuvalt sellest, mis ventilaatorisse töötajate jaoks lendab. Muutuse ühise läbiviimise mõtteviis on see, mis aitab seda taaka vähendada. Arutlege kolleegidega koos:

  • mida plaanid muuta ja miks?
  • mida kolleegid näevad selle kõige käigus muutuvat, kuidas nad näevad, et peavad oma mõtlemist või käitumist kohendama, et muutus ellu rakenduks?
  • kuula hoolega, mida kolleegid räägivad, ja leia konksud nende praeguses mõtlemises ja tegutsemisviisides, mis sinu plaaniga seostuvad. On palju kergem teha midagi, mis juba praegu mõtete või mingite käitumismustritega seostub, kui alustada midagi täiesti uut, mis millegagi ei seostu. Olen kindel, et kuulates on need konksud kergesti leitavad ja, coachivalt lähedes leiavad töötajad need konksud täitsa ise. Milline õnn!

Ja tee seda kõike enne muutuse rakendamist, mitte pärast, kui see protsess palju rohkem aega võtab, sest sa pead kõigepealt tegelema segaduse, võõrandumise, vastupanu… saad aru küll.

Ja veel üks viimane tähelepanek. Kui su töötajad annavad iga-aastases tagasisideküsitluses teada, et nad tahaksid, et juhtkond paremini otsuseid kommunikeeriks, siis enne kui ütled, et “meil juba on ju intranet ja uudiskiri ja iganädalased kohtumised, mida nad veel tahavad” või enne kui järjekordse uudisfoorumi püsti sead, mine räägi nendega – mida nad tegelikult vajavad ja miks, leia konksud oma tänase mõtlemise ja käitumisega, et muutus oleks sulle endale lihtsam. Sa ei saa lihtsalt tühjalt kohalt tervisejooksu tegema hakata mõistmata esmalt, miks sa seda vajad, kuidas see su jaoks toimib ja omamata jooksujalanõusid.

Need on esimesed mõtted, mida oma aastatepikkusest teadustööst jagan. Mu eesmärk on aidata tuua mitukümmend aastat teaduses uuritud protsessilähenemine paremini ka praktikasse, sest praktikas näivad domineerivat ikka veel mitmed 50ndatest pärit mudelid või neile tuginevad nõuanded, nagu väike ülevaade viimastel aastatel Forbesis ilmunud muutuste teemalistest artiklitest aimu andis. Mõtteviis pideva muutumise mõistmiseks on olemas, kuid tööriistu selle mõtteviisi rakendamiseks napib.

Tags:

No responses yet

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga